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中國花生交易網（m.zpzvwot.cn）訊 今年糧油生意越來越難做了！
聽得耳朵都快長出了老繭，每次都想回懟一句“哪年的生意不難做”或者套用馬云的一句話“不是糧油的生意難做，而是你家的糧油生意難做”。
但在人家地盤，人家大小是個老板，得照顧人家面子，于是只好程式化的附和說“是呀，今年糧油生意越來越難做”，與此同時也不忘“補刀”：“明年后年乃至以后的糧油生意會一年比一年難做”。
一般聽完這句客戶心里頭會哇涼哇涼的，然后筆者就開始了三寸不爛之舌給迷茫的客戶指點“路在何方”---當然選擇代理筆者所在公司的產品是機會難得的康莊大道，巴拉巴拉...這是后話~
1 糧油經銷商的生意越來越難做，具體表現在哪些方面？筆者總結為三句話：
產品難賣 門店難纏 人才難留
產品難賣：
無論是一線爆款產品還是二三線非知名產品，動銷慢是所有品牌共性的癥狀，稱之為“疑難雜癥”也絲毫不為過。一線產品會稍微好些，但也僅僅是程度上的差別，如果同往昔比對，也是每況愈下；二三線產品更不用說，不促不銷，促了也不銷。
門店難纏：
深度分銷實施了十幾年，如果說早些年在終端銷量還沒見頂，蛋糕繼續做大的背景下，經銷商面對散兵游勇的廣大終端門店還有一定的話語權。現在這些終端小店既面臨大型KA的人流“虹吸效應”，又得面對隔壁左右三步一小超五步一士多密如蛛網的同行的圍追堵截，生意是每況愈下，那只好打上游經銷商的主意。
要么挑三揀四，要么賒欠成疾，經銷商的業務員們低聲下氣，吃閉門羹事兒小，動不動挨一頓數落，一言不合威脅要退場，業務員們還得滿臉堆笑。
人才難留：
月月招人月月跑，一月更比一月難。如果前些年業務員流動的頻率以年計算，那么這幾年毫不夸張的講就要以月計算，什么58同城、趕集、本地的論壇，乃至微信本地公眾號，當地人才市場，高薪挖同行的墻角......招聘的十八般武藝一一都用上了。可依然改變不了業務團隊流失頻繁的現狀，乃至有些經銷商朋友無奈的笑稱自己的公司是“人才流動市場”。
產品難賣導致門店難纏；門店難纏又會引起人才難留；自然而然會讓經銷商們覺得生意難做。
2
早些年的錢太好賺了
現在的生意越來越難做了，是因為以前的生意太好做了。
以前經銷的生意門檻比較低，租個倉庫，買幾臺車，拉攏幾號人，接幾個品牌，生意就可以開張了。
中國的糧油經銷商大都可以分為兩類：有背景的的和無背景的。
有背景的：
第一類是原糧食系統改制下崗創業的，靠山吃山，靠水吃水。起點低的從糧油店起家逐步發展壯大。起點高的，承包原糧食系統內的相關企業再一步步私有化。
全國各地的放心糧油系統承辦公司的創始人大抵都有糧油系統的背景。
無背景的：
有做批發生意快人一步傍上“潛力股”糧油品牌、公司化運作的；有在早些年蜂擁而入盲目圈地建廠，因生存艱難寄生于中儲糧系統幫忙收儲加工的，后因收儲政策變化另謀出路，退而求其次接品牌做代理的；還有一線糧油品牌的業務人員依托關系鏈辭職回家創業的；也有原有酒水飲料、休閑副食、干貨調料代理半路出家的，不一而足。
中國糧油行業的黃金發展期從九十年代中期到二零一五年前后差不多有二十年的光景。這二十年的時間造就了一大批身價不菲糧油經銷商，高者身價過億，低者也有數百萬。
早些年只要稍微有些經營頭腦，肯吃苦耐勞，賣什么都能賺錢。運氣好的，搭上了一線品牌順風車，那可以說是扶搖直上九萬里。
在人口紅利、改革紅利、市場紅利和品牌紅利的加持下，黃金發展期的二十年間糧油行業經銷商賺的盆滿缽滿。不過這一切在二零一五年前后戛然而止。
寡頭壟斷的格局下，一線小包裝食用油品牌銷量見頂。渠道急劇變革期下，二三線品牌舉步維艱。自西王后，除了恒大曇花一現，金鼎無足重輕，行業發展十多年再也沒有誕生全國性品牌。糧油行業經銷商也很難依傍某一品牌而發展壯大。
3
現在生意為什么難做了？
我們從四個要素來剖析。
關于用戶：
經銷商的用戶可分為直接用戶和間接用戶。直接用戶為終端或二批，間接用戶指的是消費者。
1、終端費用越來越高，尤其是現代渠道，二三線品牌根本無法立足，對于一線品牌來講現代渠道費用居高不下也逐漸成為雞肋；
2、終端競爭越來越激烈不促不銷，促也不銷，經銷商的利潤嚴重被侵蝕：一線品牌面臨二三線區域品牌的圍攻，二三線品牌也遭遇一線品牌買斷式圍剿，鷸蚌相爭，漁翁得利，但苦的是經銷商；
3、總人口增長放緩；
關于組織：
快消品經銷商群體中，糧油業的組織化程度較低。大部分還是依托店面夫妻老婆店的經營模式，小部分租賃倉庫轉型商貿公司，但依舊帶有濃厚的家族色彩：老婆管財務，小姨子管倉庫，當家的跟車鋪貨管市場，業務人員和老板老板娘都攀親帶故。
1、經銷商粗放式管理內部費用居高不下；
2、家族式經營無法有效管理業務人員，也無法吸引高素質人才，行業人才斷層；
關于市場：
市場風云變幻，深度分銷體系進退失據，新的經營模式尚未成熟，傳統經銷商無法應對多元化的渠道革命。
1、門口的野蠻人入侵：京東的新通路、阿里的零售通、美菜網等2B戰隊攻城略地，傳統糧油經銷商毫無招架之力；
2、渠道扁平化，經銷商的經銷區域被切割的越來越細。不僅區域被縮減，甚至渠道也分為餐飲、特通、商超、流通，每一渠道另設經銷商；一線品牌旗下再延伸二線品牌或切分部分單品另設經銷商；
3、新興渠道此起彼伏：新物種來勢洶洶，社區團購方興未艾，無人零售也跑馬圈地，傳統的經銷商根本無法和新零售有效對接；
關于產品：
產品分化加劇，爆款產品策略失效，一款產品走天下的時代落幕，百億級戰略大單品成明日黃花。
1、消費理念升級：少油少鹽少糖成為普遍共識，行業增長遭遇天花板；
2、消費分級產品分化：山茶油、橄欖油、紅花籽油、核桃油等小眾油種小眾品牌崛起，小眾品種走不再是多級分銷的傳統線路，經銷商無緣新興小眾品牌的經銷；
3、小規模土榨工藝油種復興，一定程度上擠壓工業化標準化規模化油種。
4
將來的路在何方？
商業的進化本質上是效率的革命。無論是何種類商業形態，一定是朝著越來越高效越來越智能化的方向演進。
傳統的糧油經銷模式已經無法適應當下市場的發展需求，一場疾風暴雨揮刀自宮自我革命式的渠道變革呼之欲出。誰能脫穎而出，勇立潮頭，成為這場偉大的變革的引領者，誰就能分享第三次渠道革命（第一次大量銷售方式；第二次深度分銷模式；第三次社區商務模式）帶來的勝利果實。
傳統的經銷商必須主動擁抱這場變革，積極轉型，所謂天下大勢，浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡。根據新經銷營銷專家袁來的觀點，擺在傳統經銷商的面前有以下幾條路可選擇：
第一條路：組織形態創新之路
組織形態創新：經銷商內部組織經營管理的轉型升級。
常見的有“阿米巴”和“平臺+合伙人”組織創新。財務、物流、行政等職能作為經銷商的中后臺，為前臺業務部賦能，提供資源支持、流程支持、信息支持以及管理支持。
前臺創收部門根據經銷品類的不同設立多個經銷合伙人（創業小組）或獨立成分公司。
第一條路是最容易走的，走的人也多，在新一輪渠道洗牌前能夠為傳統的經銷商爭取一線喘息之機。
第二條路：業務模式創新之路
渠道數字化是不可逆的發展趨勢。與其讓門口的野蠻人來踢門，還不如自己主動開門迎客。
經銷商可自建B2B，滿足小店的“一站式訂貨”；或利用B2B，將某些職能外包或升級，聚焦核心推廣職能，提升經銷效率。
經銷商通過與第三方saas服務商合作，將自有代理商品和非代理商品的分銷動作全部搬到線上，完成商品分銷、商品管理、商品交付、商品促銷等職能。
第三條路：商業模式創新之路
經銷商完全改變過去的主營業務，不再以進銷差價為收入來源。
商業模式創新目前有四種形式。
第一，加入B2B，成為阿里零售通、京東新通路的區域運營商，以傭金制或提點形式獲得收益；
第二，搭建第三方倉儲物流統倉統配平臺，收取入倉商品倉配的服務費用；
第三，向下發展連鎖加盟或翻拍小店，集采集配；
第四，向上自建品牌，在某些品牌屬性較弱的品類上定制自由品牌，充分分享全鏈條的利潤。
傳統經銷商三條轉型路徑一條比一條狹窄，但每一條路都不乏成功的先例。變革是痛苦的，不變會更痛苦。究竟哪一條道路適合自己走，要充分的考慮自身的資源狀況及外部的背景條件。不冒進，不退縮，膽大心細，小步快走，勇于嘗試，條條道路通羅馬。
最后送給廣大的糧油經銷商朋友一句話：《馬太福音》第七章第十三、十四節：
“你們要進窄門，因為通向滅亡的門大，路寬，進去的人也多；但通向永生的門小，路窄，找到的人也少。
（來源：導油網）【原題目：糧油生意難做，傳統經銷商路在何方？】
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