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中國花生交易網(wǎng)（m.zpzvwot.cn）訊 今年糧油生意越來越難做了！
聽得耳朵都快長出了老繭，每次都想回懟一句“哪年的生意不難做”或者套用馬云的一句話“不是糧油的生意難做，而是你家的糧油生意難做”。
但在人家地盤，人家大小是個(gè)老板，得照顧人家面子，于是只好程式化的附和說“是呀，今年糧油生意越來越難做”，與此同時(shí)也不忘“補(bǔ)刀”：“明年后年乃至以后的糧油生意會(huì)一年比一年難做”。
一般聽完這句客戶心里頭會(huì)哇涼哇涼的，然后筆者就開始了三寸不爛之舌給迷茫的客戶指點(diǎn)“路在何方”---當(dāng)然選擇代理筆者所在公司的產(chǎn)品是機(jī)會(huì)難得的康莊大道，巴拉巴拉...這是后話~
1 糧油經(jīng)銷商的生意越來越難做，具體表現(xiàn)在哪些方面？筆者總結(jié)為三句話：
產(chǎn)品難賣 門店難纏 人才難留
產(chǎn)品難賣：
無論是一線爆款產(chǎn)品還是二三線非知名產(chǎn)品，動(dòng)銷慢是所有品牌共性的癥狀，稱之為“疑難雜癥”也絲毫不為過。一線產(chǎn)品會(huì)稍微好些，但也僅僅是程度上的差別，如果同往昔比對(duì)，也是每況愈下；二三線產(chǎn)品更不用說，不促不銷，促了也不銷。
門店難纏：
深度分銷實(shí)施了十幾年，如果說早些年在終端銷量還沒見頂，蛋糕繼續(xù)做大的背景下，經(jīng)銷商面對(duì)散兵游勇的廣大終端門店還有一定的話語權(quán)。現(xiàn)在這些終端小店既面臨大型KA的人流“虹吸效應(yīng)”，又得面對(duì)隔壁左右三步一小超五步一士多密如蛛網(wǎng)的同行的圍追堵截，生意是每況愈下，那只好打上游經(jīng)銷商的主意。
要么挑三揀四，要么賒欠成疾，經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員們低聲下氣，吃閉門羹事兒小，動(dòng)不動(dòng)挨一頓數(shù)落，一言不合威脅要退場(chǎng)，業(yè)務(wù)員們還得滿臉堆笑。
人才難留：
月月招人月月跑，一月更比一月難。如果前些年業(yè)務(wù)員流動(dòng)的頻率以年計(jì)算，那么這幾年毫不夸張的講就要以月計(jì)算，什么58同城、趕集、本地的論壇，乃至微信本地公眾號(hào)，當(dāng)?shù)厝瞬攀袌?chǎng)，高薪挖同行的墻角......招聘的十八般武藝一一都用上了。可依然改變不了業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)流失頻繁的現(xiàn)狀，乃至有些經(jīng)銷商朋友無奈的笑稱自己的公司是“人才流動(dòng)市場(chǎng)”。
產(chǎn)品難賣導(dǎo)致門店難纏；門店難纏又會(huì)引起人才難留；自然而然會(huì)讓經(jīng)銷商們覺得生意難做。
2
早些年的錢太好賺了
現(xiàn)在的生意越來越難做了，是因?yàn)橐郧暗纳馓米隽恕?/p>
以前經(jīng)銷的生意門檻比較低，租個(gè)倉庫，買幾臺(tái)車，拉攏幾號(hào)人，接幾個(gè)品牌，生意就可以開張了。
中國的糧油經(jīng)銷商大都可以分為兩類：有背景的的和無背景的。
有背景的：
第一類是原糧食系統(tǒng)改制下崗創(chuàng)業(yè)的，靠山吃山，靠水吃水。起點(diǎn)低的從糧油店起家逐步發(fā)展壯大。起點(diǎn)高的，承包原糧食系統(tǒng)內(nèi)的相關(guān)企業(yè)再一步步私有化。
全國各地的放心糧油系統(tǒng)承辦公司的創(chuàng)始人大抵都有糧油系統(tǒng)的背景。
無背景的：
有做批發(fā)生意快人一步傍上“潛力股”糧油品牌、公司化運(yùn)作的；有在早些年蜂擁而入盲目圈地建廠，因生存艱難寄生于中儲(chǔ)糧系統(tǒng)幫忙收儲(chǔ)加工的，后因收儲(chǔ)政策變化另謀出路，退而求其次接品牌做代理的；還有一線糧油品牌的業(yè)務(wù)人員依托關(guān)系鏈辭職回家創(chuàng)業(yè)的；也有原有酒水飲料、休閑副食、干貨調(diào)料代理半路出家的，不一而足。
中國糧油行業(yè)的黃金發(fā)展期從九十年代中期到二零一五年前后差不多有二十年的光景。這二十年的時(shí)間造就了一大批身價(jià)不菲糧油經(jīng)銷商，高者身價(jià)過億，低者也有數(shù)百萬。
早些年只要稍微有些經(jīng)營頭腦，肯吃苦耐勞，賣什么都能賺錢。運(yùn)氣好的，搭上了一線品牌順風(fēng)車，那可以說是扶搖直上九萬里。
在人口紅利、改革紅利、市場(chǎng)紅利和品牌紅利的加持下，黃金發(fā)展期的二十年間糧油行業(yè)經(jīng)銷商賺的盆滿缽滿。不過這一切在二零一五年前后戛然而止。
寡頭壟斷的格局下，一線小包裝食用油品牌銷量見頂。渠道急劇變革期下，二三線品牌舉步維艱。自西王后，除了恒大曇花一現(xiàn)，金鼎無足重輕，行業(yè)發(fā)展十多年再也沒有誕生全國性品牌。糧油行業(yè)經(jīng)銷商也很難依傍某一品牌而發(fā)展壯大。
3
現(xiàn)在生意為什么難做了？
我們從四個(gè)要素來剖析。
關(guān)于用戶：
經(jīng)銷商的用戶可分為直接用戶和間接用戶。直接用戶為終端或二批，間接用戶指的是消費(fèi)者。
1、終端費(fèi)用越來越高，尤其是現(xiàn)代渠道，二三線品牌根本無法立足，對(duì)于一線品牌來講現(xiàn)代渠道費(fèi)用居高不下也逐漸成為雞肋；
2、終端競(jìng)爭越來越激烈不促不銷，促也不銷，經(jīng)銷商的利潤嚴(yán)重被侵蝕：一線品牌面臨二三線區(qū)域品牌的圍攻，二三線品牌也遭遇一線品牌買斷式圍剿，鷸蚌相爭，漁翁得利，但苦的是經(jīng)銷商；
3、總?cè)丝谠鲩L放緩；
關(guān)于組織：
快消品經(jīng)銷商群體中，糧油業(yè)的組織化程度較低。大部分還是依托店面夫妻老婆店的經(jīng)營模式，小部分租賃倉庫轉(zhuǎn)型商貿(mào)公司，但依舊帶有濃厚的家族色彩：老婆管財(cái)務(wù)，小姨子管倉庫，當(dāng)家的跟車鋪貨管市場(chǎng)，業(yè)務(wù)人員和老板老板娘都攀親帶故。
1、經(jīng)銷商粗放式管理內(nèi)部費(fèi)用居高不下；
2、家族式經(jīng)營無法有效管理業(yè)務(wù)人員，也無法吸引高素質(zhì)人才，行業(yè)人才斷層；
關(guān)于市場(chǎng)：
市場(chǎng)風(fēng)云變幻，深度分銷體系進(jìn)退失據(jù)，新的經(jīng)營模式尚未成熟，傳統(tǒng)經(jīng)銷商無法應(yīng)對(duì)多元化的渠道革命。
1、門口的野蠻人入侵：京東的新通路、阿里的零售通、美菜網(wǎng)等2B戰(zhàn)隊(duì)攻城略地，傳統(tǒng)糧油經(jīng)銷商毫無招架之力；
2、渠道扁平化，經(jīng)銷商的經(jīng)銷區(qū)域被切割的越來越細(xì)。不僅區(qū)域被縮減，甚至渠道也分為餐飲、特通、商超、流通，每一渠道另設(shè)經(jīng)銷商；一線品牌旗下再延伸二線品牌或切分部分單品另設(shè)經(jīng)銷商；
3、新興渠道此起彼伏：新物種來勢(shì)洶洶，社區(qū)團(tuán)購方興未艾，無人零售也跑馬圈地，傳統(tǒng)的經(jīng)銷商根本無法和新零售有效對(duì)接；
關(guān)于產(chǎn)品：
產(chǎn)品分化加劇，爆款產(chǎn)品策略失效，一款產(chǎn)品走天下的時(shí)代落幕，百億級(jí)戰(zhàn)略大單品成明日黃花。
1、消費(fèi)理念升級(jí)：少油少鹽少糖成為普遍共識(shí)，行業(yè)增長遭遇天花板；
2、消費(fèi)分級(jí)產(chǎn)品分化：山茶油、橄欖油、紅花籽油、核桃油等小眾油種小眾品牌崛起，小眾品種走不再是多級(jí)分銷的傳統(tǒng)線路，經(jīng)銷商無緣新興小眾品牌的經(jīng)銷；
3、小規(guī)模土榨工藝油種復(fù)興，一定程度上擠壓工業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)模化油種。
4
將來的路在何方？
商業(yè)的進(jìn)化本質(zhì)上是效率的革命。無論是何種類商業(yè)形態(tài)，一定是朝著越來越高效越來越智能化的方向演進(jìn)。
傳統(tǒng)的糧油經(jīng)銷模式已經(jīng)無法適應(yīng)當(dāng)下市場(chǎng)的發(fā)展需求，一場(chǎng)疾風(fēng)暴雨揮刀自宮自我革命式的渠道變革呼之欲出。誰能脫穎而出，勇立潮頭，成為這場(chǎng)偉大的變革的引領(lǐng)者，誰就能分享第三次渠道革命（第一次大量銷售方式；第二次深度分銷模式；第三次社區(qū)商務(wù)模式）帶來的勝利果實(shí)。
傳統(tǒng)的經(jīng)銷商必須主動(dòng)擁抱這場(chǎng)變革，積極轉(zhuǎn)型，所謂天下大勢(shì)，浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡。根據(jù)新經(jīng)銷營銷專家袁來的觀點(diǎn)，擺在傳統(tǒng)經(jīng)銷商的面前有以下幾條路可選擇：
第一條路：組織形態(tài)創(chuàng)新之路
組織形態(tài)創(chuàng)新：經(jīng)銷商內(nèi)部組織經(jīng)營管理的轉(zhuǎn)型升級(jí)。
常見的有“阿米巴”和“平臺(tái)+合伙人”組織創(chuàng)新。財(cái)務(wù)、物流、行政等職能作為經(jīng)銷商的中后臺(tái)，為前臺(tái)業(yè)務(wù)部賦能，提供資源支持、流程支持、信息支持以及管理支持。
前臺(tái)創(chuàng)收部門根據(jù)經(jīng)銷品類的不同設(shè)立多個(gè)經(jīng)銷合伙人（創(chuàng)業(yè)小組）或獨(dú)立成分公司。
第一條路是最容易走的，走的人也多，在新一輪渠道洗牌前能夠?yàn)閭鹘y(tǒng)的經(jīng)銷商爭取一線喘息之機(jī)。
第二條路：業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新之路
渠道數(shù)字化是不可逆的發(fā)展趨勢(shì)。與其讓門口的野蠻人來踢門，還不如自己主動(dòng)開門迎客。
經(jīng)銷商可自建B2B，滿足小店的“一站式訂貨”；或利用B2B，將某些職能外包或升級(jí)，聚焦核心推廣職能，提升經(jīng)銷效率。
經(jīng)銷商通過與第三方saas服務(wù)商合作，將自有代理商品和非代理商品的分銷動(dòng)作全部搬到線上，完成商品分銷、商品管理、商品交付、商品促銷等職能。
第三條路：商業(yè)模式創(chuàng)新之路
經(jīng)銷商完全改變過去的主營業(yè)務(wù)，不再以進(jìn)銷差價(jià)為收入來源。
商業(yè)模式創(chuàng)新目前有四種形式。
第一，加入B2B，成為阿里零售通、京東新通路的區(qū)域運(yùn)營商，以傭金制或提點(diǎn)形式獲得收益；
第二，搭建第三方倉儲(chǔ)物流統(tǒng)倉統(tǒng)配平臺(tái)，收取入倉商品倉配的服務(wù)費(fèi)用；
第三，向下發(fā)展連鎖加盟或翻拍小店，集采集配；
第四，向上自建品牌，在某些品牌屬性較弱的品類上定制自由品牌，充分分享全鏈條的利潤。
傳統(tǒng)經(jīng)銷商三條轉(zhuǎn)型路徑一條比一條狹窄，但每一條路都不乏成功的先例。變革是痛苦的，不變會(huì)更痛苦。究竟哪一條道路適合自己走，要充分的考慮自身的資源狀況及外部的背景條件。不冒進(jìn)，不退縮，膽大心細(xì)，小步快走，勇于嘗試，條條道路通羅馬。
最后送給廣大的糧油經(jīng)銷商朋友一句話：《馬太福音》第七章第十三、十四節(jié)：
“你們要進(jìn)窄門，因?yàn)橥ㄏ驕缤龅拈T大，路寬，進(jìn)去的人也多；但通向永生的門小，路窄，找到的人也少。
（來源：導(dǎo)油網(wǎng)）【原題目：糧油生意難做，傳統(tǒng)經(jīng)銷商路在何方？】
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